Клиника пластической хирургии. Количество точек – 1. Бизнес представлен:

• администраторы-консультанты – 4 чел.
• маркетологи – 2 чел.
• бухгалтер – 1 чел.
• закупщик – 1 чел.
• врачи-хирурги

Как видим, компания растет. Продажи растут в среднем по 40% в год. Также стоит отметить, что есть прогнозируемые и непрогнозируемые продажи услуг и товаров.
Мы опираемся на прогнозируемые продажи, поэтому должны заранее предупредить. Все ИТОГОВЫЕ данные продаж, будут учитывать обе категории, но доля непрогнозируемых продаж составляет от 39% до 44%. Под непрогнозируемыми понимаем те, которые не имеют явной периодичности спроса или явной сезонности. Подробности прихода к таким выводам мы указали для заказчика в файле Excel.
Внимание: чтобы читать его более точно и с пояснениями мы рекомендовали использовать специалистов по IFRS или другим форматам международной отчетности. Если коротко, нам пришлось постараться и выстроить новую систему аналитики. А пока, мы продолжаем. Компания представлена 3-мя учредителями и все они были активно задействованы в
операционной деятельности. И это был чуть ли не первый опыт работы Topsales с бизнесом где 3 собственника.

Что мы сделали и почему

Под непрогнозируемыми понимаем те, которые не имеют явной периодичности спроса или явной сезонности.
Тем не менее, мы обратили внимание на эти товары, как самые БОЛЬШИЕ «непрогнозируемые» товары и услуги. Это данные за все периоды, которые были предоставлены как исходные.

• Увеличение груди (анатомические имплантаты/акция)
• Увеличение груди по акции натрэль
• Увеличение груди (сферические импланты/акция)
• Увеличение молочных желез — импланты с разной плотностью геля
• Увеличение молочных желез — сферические импланты
• Увеличение молочных желез — сферические импланты
• Увеличение груди по акции ментор
• Ринопластика
• Увеличение груди биоимплантами/акция

Получается, что за всё время – доля ТОЛЬКО ЭТИХ (то есть топовых и показательных) продаж «непрогнозируемых» товаров и услуг составила 33% из общего оборота. Пугающе? Нужно категоризовать все услуги, желательно в формате «грудь, лицо, живот» и т.д. Тогда и отчетность будет более понятная, и руководство сможет принимать решения по акциям
(подразумеваем не только рекламу, а и любые активности) более взвешенно. Более того, некоторые категории падают, хотя и являются приоритетными:

• Блефаропластика круговая, анатомические импланты, биоимпланты.

По каким причинам они падают – может ответить специалист по ассортименту. Наша задача, в данном случае, только акцентировать внимание.

Система продаж

Давайте смотреть правде в глаза, ЛЮБОЕ количество посетителей, любое количество звонков и любое количество клиентов в современном бизнесе не может удерживаться в формате Excel. Поэтому единственный логичный способ учета коммуникаций с клиентом – это трекинг коммуникаций на уровне отдела продаж (КАК МИНИМУМ). Это может быть и стратегическим и операционным преимуществом для клиники одновременно. С одной стороны – это управляемость коммуникациями, с другой – это способ прогнозировать нагрузку, продажи и затраты. А этого более чем достаточно чтобы
держать в тонусе и сотрудников и менеджмент.
Итак, базово мы предложили ввести такую систему трекинга коммуникаций.

Мы реорганизовали коммерческий отдел. Теперь официально появились отдел развития и отдел продаж. В отдел продаж входили администраторы-консультанты, плюс старший менеджер, а в отдел развития – рук. отдела, плюс маркетолог.

Отдел продаж:
Старший менеджер отдела продаж (полная ответственность за отдел продаж)
Администраторы (продажи, консультации по телефону и встреча клиентов)

Отдел развития:
Рук. Отдела (общая стратегия, тактика, бюджетирование, работа над средним чеком)
Менеджер по Маркетингу (работа над получением новых клиентов через привлечение и
первичную обработку клиентов на сайте)

Мотивация

Стоит ли говорить, что при условии трекинга коммуникаций можно смело менять систему
мотивации? Остановимся и на этом.
Продавец — консультант: Ставка за отработанное время (минимально). А дальше бонусы за:

• Выполнение 100% обработки входящего трафика (звонок в офис – 100% поднятая
  трубка, оставили заявку на сайте – 100% прозвон)
• Количество заказов: выполнение плана по количеству заказов
• Объём продаж: % от личных продаж

Кроме того, вводим в понятие ставка не только выполнение стандартов по внешнему виду, но и выполнение стандарта по коммуникации (выписываем стандартные ответы на типичные вопросы клиентов, типичные формулировки для описания каждой процедуры и каждого доктора лично – и даем в работу отделу продаж). Также в понятие ставка вводим ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ внесение / фиксацию коммуникаций с клиентом в CRM. Если стандарты не выполняются – штрафуем.
Также мы форматировали работу отдела развития так, чтобы мы получили заинтересованность отдела развития в привлечении заявок, которые в последствии будут обрабатывать в отделе продаж. Поэтому предложили вот такой концепт мотивации для отдела развития на 3-х сотрудников.

После этого мы занялись написанием Речевых модулей и стандартов процедур для администраторов и внедрили их. Теперь все понимали, как вести клиента, как на каждом этапе коммуницировать с ним. Надо отметить, что сложности начались при внедрении новой схемы мотивации и реструктуризации в целом. Это тот единичный случай, когда из коммерческого персонала в 7 человек остались только двое. Остальным было неинтересно работать с новыми
правилами, стандартами и ответственностью за персональные планы. Поэтому нам пришлось формировать отдел продаж практически с нуля. Конкурс никогда не останавливался, здесь тоже были сложности с откликами, так как был период активных отпусков. По итогам двух месяцев подбора и стажировки были приняты в отдел 3 новых администратора, коммерческий директор и руководитель отдела маркетинга. Скажем честно, это было очень сложно.

Затем мы занялись отладкой каналов привлечения клиентов. В частности, речь идет о сайте и соцсетях. Принялись перебрендировать соцсети, следить за ответами на комментарии, так как в компании это вообще не было приоритетом, что, конечно, большая ошибка.
Что касается сайта. Стратегия была такая. Поделить всех посетителей сайта на две категории:

Вариант Клиента №1: Очень сомневаюсь… Не знаю, стоит ли…

Придумали способ получать почту. Адрес в фейсбуке, скайп. Разделили общение с клиентом на этапы. Подарили клиенту доступ к презентации результативности наших операций. Это PDF презентация, в которой показываем работу наших докторов в формате «было — стало». Оформить его в PDF и дарить её клиенту ПРЯМО на почту. Взамен, брать его почту и спокойно добавлять его себе в базу рассылки. А лучше запустить по нему процесс автоматической рассылки писем (делается в большинстве почтовых сервисов). И только потом, когда клиент будет лоялен мы можем понаглеть и спросить его телефон и имя. И только в тот момент, когда он нажал «мне интересно» под какой-то услугой (конечно же понимает что это за услуга, видит стоимость и того, кто будет делать операцию)

Вариант Клиента №2: Мне интересно! Я, наверное, закажу!

Дать клиенту возможность точно выбрать (при чем быстро!) услугу. Например, это грудь. Тогда пусть нажмет на «грудь» и появятся варианты (с человеческим описанием в одно предложение) услуг. И спокойно нажмет себе «мне интересно». Тут же спрашиваем имя и телефон. Перезваниваем в течении 3-х минут. Задаем – 2-3 специальных вопроса и
назначаем на прием к нашему специалисту. Ах, да компанию стоит похвалить за Интерьер и дизайн раздаточного
материала. Более чем достаточно для стартапа.

В итоге мы сделали мокап, копирайт, дизайн нового сайта. Написали конент-план для соцсетей. Проект длился недолго – 3 месяца. Вся описанная работа была проделана за этот срок. Однако было принято решение выйти из проекта ввиду несвоевременной оплаты заказчиком услуг Topsales. Если быть честными, мы планрировали сделать гораздо больше за первые 3 месяца работы, НО. Очень много времени, почти 30%, было потрачено на выяснения отношений между тремя собственниками. Это был наш первый опыт в таком бизнесе на троих, после чего, в регламенте нашей команды повилась
строчка – не работаем с компаниями больше 2-х учредителей.

Результат

В 2 из трех месяцев работы планы продаж были выполнены на 102%. Причем это был План Стандарт, который в разы отличался от органической выручки компании (продажи, который бизнес заработал бы без нас). Средний прирост за все месяцы работы – 22% сверху органики.

Комментарий Куратора

Для меня это был самый сложный проект в эмоциональном плане и в эффективности. Три хозяина смотрели в три разные стороны. И к сожалению, много энергии, времени и сил было потрачено не на внедрение системы, а на бесконечные убеждения то одного, то другого, то вовсе на нейтрализацию саботажа. Это отражалось и на результативности, конечно. Вообщем, обращаюсь к предпринимателям, владельцам бизнесов — хотите
внедрить изменения в бизнес ради роста – договоритесь сначала между собой и назначьте одного ответственного среди вас. И следуйте этим договоренностям, даже если вам кажется, что можно по-другому.